يكي از عوامل اصلي و مؤثر در اجراي مديريت مشاركتي، صداقت مديريت است. كاركنان سازمان بايد از صداقت مديريت اطمينان كامل داشته باشند و به خوبي ازدلايل آن آگاه باشند. در اين صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازماني ميتوان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد. در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر ميپردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان متقابل در سازمان مي شود.كاركنان با مشاركت در كارها خود را در سود و زيان سازمان سهيم ميدانند و همه تلاش خود را با كمك مديران در جهت افزايش كارايي و اثر بخشي سازمان به كار میگيرند.

امزوز دیگر مدیر یک فرمانده یا یک کنترل کننده یا پلیس نیست بلکه نقش مدیر بیشتر شبیه نقش یک مربی در یک تیم ورزشی است .یک مرشد برای مریدان یا یک معلم برای دانشجویانش.چه در ورزش و چه در کسب و کار برنده یا بازنده شدن در گرو نیرنگهای بازی یا بکارگیری سیاستهای تازه هفتگی نیست . رقابت بر پایه همان اطلاعاتی است که شما دارید . پس ابزار پیروزی شما چیست؟ آماده ساختن و انگیزه دادن به انسانها به گونه ای است که در قالب یک تیم سخت کوشش و بازی کنند. در یک کلام مربیگری رمز پیروزی است......

كتاب: قورباغه را قورت بده 

نويسنده: برايان تريسي  

ترجمه: رضا تبریزی 

ناشر: ماهرنگ / چاپ سوم / 8۶

چه کسی پنير مرا جابجا کرد

نویسنده: اسپنسر جانسون

مترجم : گیسوی پارسا

انتشاات اکباتان

مدير در نقش مربي
مؤلف: كن بلانچارد و دان شولا
مترجم: دكتر عبدالرضا رضايي نژاد
ناشر: نشر فرا

نویسنده :

ناشر:

17 اصل كار تيمي

نويسنده : جان ماكسول
مترجم : مهندس عزيز كياوند
ناشر : نشر فرا

شرایط جدید خارجی، بر تواناییهای لازم در کار و به همین ترتیب برسازمان کار موثر است. کانتر  تاکید دارد که رقابت، سازمانها را به پذیرش ساختارهای نو و استراتــــژی های منعطف تر وادار میسازد. به علاوه، این صحنه شدید رقابت نیازمند یک خلاقیت بزرگ است و شرکتها باید از طریق آگاهی پرسنل، از اهمیت نقششان در سازمان و آمادگی آنان برای فعالیتهای نوآورانه امکان بروز خلاقیت را فراهم سازند. در این چارچوب است که ایده مدیریت مشارکتی معنی پیدا میکند از آن زمان که نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستی دموکراتیک و مدیریت مشـــارکتی بانظمی خاص از دهه ۳۰ انتشار یافته اند این یک مفهوم تازه نیست. درخلال این ادبیات به مفاهیم بیشماری نظیر مشارکت، مدیریت مشارکتی، استنباط تعهد، درگیری یا توانمندی برمیخوریم. مشارکت و مدیریت مشارکتی یعنی درگیر شدن کارکنان در فرایند تصمیم گیری، دعوت از همه افراد به تفکر استراتژیک و قبول مسئولیت فردی برای کیفیت کار و تولیداتشان، حمایت و پاداش رفتار کارکنان که از دید آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملکرد سازمان را بهبود میبخشد در هر حالت، مدل مشارکتی، نظارت اصلی بر سازماندهی تربیت و راهنمایی کارکنان، همچنین خودکنترلی را مستثنی نمیکند.

تنظيم روابط عاطفي و احساسي با زيردستان موضوعي لايه دار و پيچيده و از دغدغــه هاي دروني مديران است؛ چرا كه بهره وري مجموعه تحت مديريت در فضايي انساني اتفاق مي افتد كه در آن احساس و عاطفه انسانها درگير و دخيل در عملكرد خواهدبود.هنگامي كه كششهاي متقابل ذهني - حسي بين حداقل دو موجود زنده به وجود مي آيد، با تشكيل محيط حسي مشترك، وضعيت جديدي رخ مي دهد كه احساس طرفين براي جذب يكديگر وارد ميدان مي شود و در اصطلاح روابط عاطفي پديد مي آيد. اين جمله تعريف نگارنده از روابط عاطفي است.
عواملي كه در تنظيم و برقراري روابط عاطفي موثرند عبارتند از: موقعيت زمان، مكان، جايگاه اجتماعي فرد و دلبستگيهاي پيش رو. منظور ما از جايگاه اجتماعي فرد موقعيت شغلي و نفوذ اجتماعي وي است و منظور از دلبستگيهاي پيش رو علايق و كششهايي است كه در برشهاي اوج عاطفي يا وضعيتهايي كه عواطف و احساسات مثبتي را توليد مي كند پديدار مي شود. دو عامل موقعيت زمان و مكان تحت تاثير فرهنگهاي رايج، تلقيها و بينشها، نوع نگاه به روابط عاطفي و نحوه به كارگيري آن را تعريف مي كنند و بدين ترتيب، انسانها در زمانهاي مختلف و موقعيتهاي جغرافيايي متفاوت به لحاظ ماهيت روابط عاطفي و روش شكل گيــــــري و كاركرد آن از هم متمايز مي شوند. همچنين دو عامل جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو با تاثيرپذيري از موقعيتهاي زمان و مكان و به لحاظ وضعيتي كه براي فرد تعريف مي كنند موجب مي شوند افراد از لحاظ جهت گيري و چگونگي پاسخ به روابط عاطفي و سطوح برقراري روابط عاطفي از يكديگر متمايز شوند. لذا اين عوامل در تعامل با هم هستند كه به بررسي آن مي پردازيم:با مدنظرقراردادن دو عامل موقعيت زمان و مكان ( و بدون لحاظ كردن جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو) هر انساني داراي خصوصيات رفتاري برخاسته از شخصيت پرورش يافته در خرده مكان (در ادامه به تعريف آن خواهيم پرداخت) است كه در دامنه مكان و زمــــان اين خصوصيات تعديل و صيقل يافته و از دل آن عواطف و واكنشهاي عاطفي بروز مي كند. حال هنگامي كه براي فردي جايگاه اجتماعي تعريف مي شود او در موقعيت زمان و مكان واقع شده، رفتار خويش را در راستاي رسيدن به اهداف جايگاه اجتماعي و به دنبال آن تحكيم موقعيت خويش تصحيح و تنظيم كرده و واكنشهاي عاطفي را در اين قالب بروز مي دهد و با تغيير متغيرهاي زمان و مكان رفتار (و واكنش عاطفي) فرد براي سازگـــــاري با موقعيت زمان و مكان تغيير مي يابد.اما اگر براي فردي در هنگام تغيير يافتن عوامل زمان و مكان جايگاه اجتماعي چندان مهم نباشد، وي رفتاري را از خود بروز خواهد داد كه هرچند به ناچار و ناخودآگاه، بايد با موقعيتهاي زمان و مكان جور دربيايد؛ ليكن محدوديتهاي جايگاه اجتماعي آن را تحت تاثير قرار نمي دهد و رفتار وي با شدت بيشتري درجهت تامين دلبستگيهاي پيش رو خواهدبود.ازطرف ديگر، آنچه هر چهار عامل موقعيت زمان، مكان، جايگاه اجتماعي و دلبستگيهاي پيش رو را تحت الشعاع قرار مي دهد محيط پيراموني و منحصر به فرد هر انسان است كه نام آن را خرده مكان مي گذاريم (و نبايد با موقعيت مكان يكسان فرض شود). و تفاوت ذاتي آن با مكان به معناي عام در آن است كه هر مكاني در معناي عام و در مفهوم اقليم گسترده بيشتر با رفتارها و ويژگيهاي فرهنگي يك ملت يا قوم كه در خود دارد شناخته و متمايز مي شود، ولي خرده مكان همانند يك خانواده در محيط پيراموني هر انسان است (كه البته خانواده نسبي انسان نيز در‌ آن جا دارد). و در آن مناسبات بين افراد درحد بالايي قرار دارد و همين امر باعث پيدايش رفتارها و عواطف و واكنشهاي عاطفي ويژه هر فرد و دلبستگيهاي پيش رو و به تبع آن تلاش براي تنظيم روابط عاطفي با ديگــران مي شود.
در بحث خاص تنظيم روابط عاطفي مديران با زيردستان ظرف اتفاقات غالباً محدوده خرده مكان اداري است و تحت تاثير سه عامل موقعيت زمان، مكان و جايگاه اجتماعي طرفين، روابط عاطفي تنظيم مي گردد و دلبستگيهاي پيش رو اغلب به هنگام تصحيح روابط عاطفي تاثيرگذار مي شوند. (هرچند به دليل محيط اداري حاكم دلبستگيهاي پيش رو بين مدير و زيردستان خيلي كُند و تدريجي شكل مي گيرند). يك مدير براي تنظيم روابط عاطفي با ديگران لازم است به عوامل متعددي من جملـــه عوامل زير توجه داشته باشد:

تشخيص موقعيت جايگاه اجتماعي طرفين در محدوده خرده مكان اداري و موضع گيري احساسي متناسب با موقعيت

- شناخت ويژگيهاي كلي افراد زيرمجموعه و روح عاطفي حاكم بر مجموعه

- بازشناسيهاي هميشگي در مواجهه با مسائل روزانه و بازخورد در طرز برخورد با افراد زيرمجموعه و درنتيجه بازشناسي موقعيت جايگاه اجتماعي طرفين و درنهايت برخورد آگاهانه و مطلوب با دلبستگيهاي پيش رو

-تعيين مرز پيش روي روابط عاطفي با افراد زيرمجموعه با توجه به ويژگيهاي روانشناختي و جهت دهــي رسمـــــي به روابط عاطفي

- به گونه اي كه مورد سوء استفاده قرار نگيرد - عبور از تخيلاتي كه برخي اوقات انسان را در خود محبوس كرده و او را از لمس دنياي واقع و احساسات و فضاي عاطفي حاكم بر مجموعه عاجز مي كند

-داشتن بينش انسانگرايانه و نوع دوستانه به مجموعه؛نگاه عاقلانه و واكنش توأم با دورانديشي نسبت به دلبستگيهاي پيش رو بين مدير و زيردستان و زيردستان با يكديگر و...

منبع : ماهنامه تدبیر

 انجام بازي هاي ساده رايانه اي توسط كارمندان در محيط كار مي تواند بازده آنها را بالاتر برده و سبب افزايش ميزان رضايتشان از كار گردد.دانشمندان دانشگاه اوترخت با مطالعه تأثير انجام بازي هاي رايانه اي بر روي ۶۰ كارمند يك شركت بيمه آلماني به اين نتيجه رسيده اند.اين تيم تحقيقاتي تغييرات حاصل در شيوه كار و رفتاركاري كارمنداني كه اقدام به انجام بازي هاي ساده رايانه اي نموده اند را بررسي كرده و دريافتند كه اين كارمندان احساس بهتري نسبت به كارشان دارند.بسياري از شركت هاي بزرگ بازي هاي رايانه اي را كه به صورت استاندارد بر روي اغلب رايانه ها وجود دارند ممنوع كرده و يا حذف نموده اندو بر اين باورند كه آنها تنها سبب اتلاف وقت كارمندانشان خواهند شد. اين گروه محقق به سرپرستي پروفسور جفري گلدستاين نظريه اين نوع شركت ها را مردود مي دانند. آنها براي انجام تحقيقاتشان زمان زيادي را صرف پيدا كردن شركتي كردند كه حاضر باشد آزمايشات بر روي كارمندانش صورت گيرد. پس از پيدا شدن اين شركت داوطلب، كارمندان پنج واحد اين شركت به صورت تصادفي به گروه هايي تقسيم شدند. به برخي از اين گروه ها اجازه انجام بازي هاي ساده رايانه اي نظير مين روب داده شد و به گروه هاي ديگر چنين اجازه اي اعطا نشد.به دسته اول كه مجاز به انجام بازي بودند اعلام شد كه مي توانند به مدت يك ماه روزانه حداكثر به مدت يك ساعت هر زمان كه بخواهند به بازي بپردازند البته به صورت مداوم از نحوه انجام بازي، ساعت و مدت زمان صرف شده براي آن گزارش گيري شد.احساس اين كارمندان در مورد كار به صورت مداوم به ثبت مي رسيد.نتايج تحقيقات در آخر نشان داد كه انجام اين بازي ها نه تنها اتلاف وقت نيست بلكه به بازدهي بيشتر و احساس بهتر كارمندان كمك خواهد كرد.پروفسور گلدستاين مي گويد: اين تحقيقات هنوز در مراحل اوليه است و بايد گام هاي بيشتري در اين ارتباط برداشته شود.

- صحبت کنید اما بدون پرخاش و توهین و تندی

حل اختلاف در زمان عصبانیت، حاصلی جز تخریب بیشتر نخواهد داشت. پس بهتر آنست که همیشه بعد از آرام شدن محیط و افراد اقدام شود .

- منفی سخن نگویید

اگر برای وصل کردن قدم جلو می گذاریم، باید دقت کنیم از به کار بردن سخنان ناامید کننده و تحریک کننده و در مجموع منفی، خودداری نمائیم.

- در اولین قدم اختلاف ، آن را حل کنید

به محض احساس اختلاف یا سؤتفاهم، درصدد حل آن برآیید.چون اگر شامل مرور زمان شود، تبدیل به کینه و رنجش می شود. به خاطر داشته باشید صحبت و بازگو کردن ناراحتی ها و سوء تفاهمات ، کمک مؤثری برای رهایی از غم و اندوه است و حل اختلاف را نیز سهل تر می کند.

- از طرف مقابل خود یا طرفین اختلاف درخواست کنید تا خیلی سریع، وقت مناسبی را با هماهنگی یکدیگر ، برای حل اختلاف اختصاص دهند

- احساس شرم و گناه و خجالت را برای طرف مقابل بوجود نیاورید

چنانچه با طرف مقابل خود، دچار مشکلی شده اید یا برای حل اختلاف دیگران می خواهید اقدام نمایید، هرگز نباید به گونه ای صحبت کنید که دیگری یا دیگران را دچار احساس خجالت، گناه یا شرمندگی کنید. طعنه و کنایه را نیز باید از لحن و کلامتان حذف نمایید.

- نظر و عقیده خود را بیان کنید

ناراحتی خود را عنوان کنید و درباره اش سخن بگویید بدون آنکه قضاوت یا سرزنش کنید و حکمی صادر نمایید

- دیگر یا دیگران نیز حق دارند

به طرف مقابل خودت یا دیگرانی که با یکدیگر دچار اختلاف شده اند، اجازه کافی بدهید تا از ناراحتی ها و مشکلاتشان صحبت کنند. تخلیه روانی، فرد را برای طرح یا پذیرش مسائل متفاوت و سپس حل مشکلات، آماده تر می نماید.

- عذر خواهی مشکل نیست

در زمان حل اختلاف ، چنانچه فرد متوجه اشتباه خود بشود، بهتر است فوری با یک جمله که حاکی از ندامت و عذر خواهی اوست، مسئله را ختم به خیر کند. " عذرخواهی" نه تنها فرد را کوچک نمی کند، بلکه دیگران را متوجه انعطاف و دقت نظر اونیز می سازد. حال چنانچه لزومی به عذر خواهی هیچ کسی مشاهده نشد، توافق و به قول معروف ، کنار آمدن با هم، مسیری تازه برای رفع سؤ تفاهمات و برقراری ارتباطات جدید خواهد بود.

- هربار فقط یک موضوع را مطرح کنید

برای هر مشکل، یک جلسه مشخص را اختصاص دهید، چرا که در صورت صحبت و طرح همه ناراحتی ها و مشکلات در یک جلسه، نه تنها راه حلی حاصل نخواهد شد، بلکه به لحاظ یادآوری و تداعی یا درهم پیچیدگی ناراحتی ها ، دامنه اختلافات وسعت بیشتری خواهد گرفت. مهارت حل اختلاف، در روابط خانوادگی، خاصه ارتباط میان زن ها و شوهرها، اهمیت بسیاری دارد. ضمنا باید در نظر داشت که در این روابط، حفظ احترام ادب و حرمت و همکاری و تعادل، برای همگان امری لازم و واجب است.

منبع :روزنامه اطلاعات

 اتو ماسیون اداری :

سازمان دستخوش تحول اداري شده بود اما بالاترين مقام آن همچنان ديدگاه سنتي داشت. تصميم گرفته شد با راه‌اندازي اتوماسيون اداري مصرف كاغذ به طور كل از مجموعه حذف شود. در پي اين تصميم، مقرر شد بخش اعظمي از اسناد غيرضرور مربوط به سال‌هاي گذشته امحا شود. در اين رابطه، مكاتبات عديده‌اي از سوي كارشناسان امر و رؤساي واحدها انجام گرفت و در آخر، لازم بود كه بالاترين مقام سازمان مجوز امحا را صادر كند. او نوشت: "امحا اسناد پس از تهيه و نگهداري 2 نسخه از هر كدام بلا مانع است."

اصطلاح جهان سوم اولین بار توسط آلفرد سوری در سال 1925 در دوران جنگ سرد در مورد کشورهایی بکار برده شده که غیر متعهد بودند و به هیچ بلوک سیاسی وابستگی نداشتند و نظام اقتصادی آنها اقتصاد بازار بد. سازمان ملل نیز برای سهولت جمع آوری اطلاعات و آمارهای اقتصادی خود سه نوع اقتصاد منفک از هم را مورد تشخیص قرار داده است.

واژه چرا ، واژ ه ارزشمندي است ؟ در زبان آدمي ،واژه هايي وجود دارد كه از جايگاه ويژه يي برخوردارند .اگرچه بسياري از انسانها از اهميت آنها آگاه نيستند، اما همين واژه ها، ميتوانند زمينه ساز تحول در زندگي انسان شوند.يكي از اين واژه ها ،كلمه چرا است .چرا، كلمه يي است كه قادر است براحتي ديوار علم و دانش آدمي را بشكند و زمينه ساز شكل گيري ديوار جديدتري در ذهن انسان شود.ذخاير علم و دانش و تجربيات هر شخصي نسبت به شخص ديگر متفاوت است.

راهکارهای زیر به شما این سر نخ ها را خواهد داد که چگونه خود را برای ترک سیگار آماده ساخته وبرای همیشه آن را کنار بگذارید.

قوانين رسيدن به موفقيت

1- هميشه رئيس درست مي‌گويد.

 2- اگر زماني متوجه شديد كه واقعاً رئيس اشتباه كرده است، به قانون 1 مراجعه كنيد

پیرمردی 80 ساله میره پیش پزشک و پزشک در حین معاینه در مورد وضعیت فعلیش میپرسه و پیرمرد با غرور جواب میدهد: هیچوقت به این خوبی نبودم چرا که اخیراً با دختر خانم 25 ساله ازدواج کردم و حالا باردار شده است و کم کم وقت زایمانش میرسد.نظر شما چیه دکتر؟ پزشک چند لحظه فکر کرد و گفت بگذار داستانی را برای شما تعریف کنم:من کسی را میشناسم که شکارچی ماهری است او هیچوقت تابستان را برای شکار از دست نمیدهد. روزی تصمیم داشت برای شکار از منزل خارج شود بدلیل عجله زیاد چتر خود را بجای تفنگ برمیدارد و به جنگل میرود. همینطور که پی شکار جستجو میکرد ناگهان پلنگی درنده از پشت درختان ظاهر میشود شکارچی سریعاً چتر خود را برداشته و بطرف پلنگ نشونه و شلیک میکند و پلنگ کشته و نقش بر زمین میشود. در این حین پیرمرد با حیرت میگوید: این امکان ندارد حتماً کسی دیگر پلنگ را با تیر زده است. پزشک لبخندی میزند و میگوید دقیقاً منظور من هم همین بود.!!!

نتیجه اینکه هیچوقت در مورد اتفاقی که مطمئن نیستیم نتیجه کار خودمان است ادعایی نداشته باشیم

امروزه مسئله مدیریت چه مدیریت بازرگانی چه مدیریت صنعتی چه مدیریت اداری (دولتی ) فوق العاده مورد توجه است .عصر ما را عصر مدیریت یعنی عصری که ما انسانها باید در کارهایی که به آنها واگذار میشود رشد به تعبیر اسلامی داشته باشند و نداشتن آنهم عذر نیست باید برویم و کسب کنیم . " استاد شهید مطهری". مشارکت رکن اصلی نظام مدیریت کیفیت جامع که سبب اطمینان بهبود ارتباطات و وابستگی متقابل بین افراد سازمان می شود. علی (ع) در نهج البلاغه میفرماید : لا ظهیر کالمشاوره یعنی هیچ پشتیبانی چون مشورت نیست .اصل کرامت انسانی و احترام به عقول و استفاده از نظرات دیگران از اصول اساسی مدیریت اسلامی است. در دنیای امروز برای دستیابی به توسعه سازمانی و جامعه نیاز داریم که چهار مقوله خلاقیت ، نوآوری ، مشارکت و ترجیح منافع سازمان و جامعه بر منافع فردی را در درون سازمان یا مؤسسه خود نمود بخشیم . اگر این چهار عامل را توانستیم در جامعه اجرا کنیم با امکان سبقت در تنوع ، نو آوری ، خلاقيت ، كارآفريني و ارتباط با سایر سازمان ها و تصميم گیری سیستمی ، رشد به وجود می آید. اما اگر صرفاً به دنبال اثر بخشی و کارایی و اجرای تصمیم گیری های قالبی در سازمان باشیم که با روش کلاسیک اداره میشود ممکن است این کارایی را در كوتاه مدت داشته باشیم ولي در بلند مدت سازمان به اهداف خود نخواهد رسيد. بنابراین در نهایت سازمان ، تحول و توسعه پیدا نمیکند و به سمت بهبود نمیرود مگر آنكه مديريت سيستمي و مشاركت جويانه باشد

شاه عباس از وزير خود پرسيد: "امسال اوضاع اقتصادي كشور چگونه است؟" وزير گفت: "الحمدالله به گونه اي است كه تمام پينه دوزان توانستند به زيارت كعبه روند!!" شاه عباس گفت: "نادان اگر اوضاع مالي مردم خوب بود كفاشان مي بايست به مكه مي رفتند نه پينه دوزان، چونكه مردم نمي توانند كفش بخرند ناچار به تعميرش مي پردازند، بررسي كن و علت آنرا پيدا نما تا كار را اصلاح كنيم. بنابراین شاخص مناسب مي تواند در عين سادگي بيانگر وضعيت كل سازمان باشد.

زندگی همیشه بر وفق مراد آدمی نیست.و در آن همیشه بر پاشنه ای که ما می خواهیم نمی چزخد.موفقیت یک فرآیند است که ایستگاههای مختلفی دارد و یکی از این ایستگاهها که اتفاقا گلو گاه هم می باشد شکست است!این شکست ها مثل واکسن برای بدن است . میکروب ضعیف شده ای که بدن را وادار به مقاومت و قوی شدن می کند.گامهای نو حاصل تفکرات نویی است که در هنگامه ای که تامل کرده ایم و اندیشیده ایم موجودیت یافته است و زمان شکست یا ناملایمات فرصتی است برای نو اندیشیدن! وقتی بتوانی از این مراحل سخت به سلامت عبور کنی آنگاه اعتماد بنفس خود را افزوده می بینی و در مراحل بعدی به هر شرایطی تن نمی دهی و گامهای استوارتری را بر میداری.به توان واقعی خود واقف میشوی و ظرفیت های وجودیت را افزایش می دهی.با یک تفنگ می توان چندین بار شلیک کرد . فقط کافی است وقتی ماشه را چکاندیم و به هدف نخورد با ردیگر آن را مسلح کنیم و شلیکی دوباره را تجربه کنیم